Renata Mrázová: „Nekonečná hra aneb jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu?”

Inspiraci ke své prezentaci čerpala Renata Mrázová, Chief People Officer, Home Credit International, v knize Nekonečné hry od motivačního řečníka a marketingového konzultanta Simona O. Sineka. V úvodu její přednášky zaměřené na to, jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu, nastínila dvě cesty, po nichž se člověk při podnikání, a nejen při něm, může vydat. Jednou z nich je cesta vítězství, druhou pak cesta naplnění.

Pokud si člověk zvolí první z nich, pak je jasným cílem vyhrát. „Každého baví vítězit, přináší to pocit uspokojení a je v tom vzrušení, které nás žene za vítězstvím. Podél cesty nás povzbuzují diváci. Ale pak závod skončí, všichni se rozejdou domů, a nám nezbyde než doufat, že si to ještě někdy zopakujeme,“ popsala Renata.

Druhá možnost, kterou lze zvolit, je cesta naplnění, jež je v podstatě nekonečnou hrou. „Pokud se vydáme směrem k naplnění, vykročíme na dlouhou pouť. Někdy si budeme muset dávat pozor na to, kam šlapeme. Jindy si budeme chtít udělat přestávku a pokochat se výhledem. Pořád však půjdeme dál. Cestou se k nám budou přidávat další. A až náš život dospěje ke konci, pak ti, kdo s námi podnikli výpravu za naplněním, půjdou bez nás a budou inspirovat a přibírat další poutníky,“ vysvětlila.

/ Svět optikou vítězů a poražených

Záleží na mysli každého, jak k byznysu bude přistupovat. „Všichni jsme nastavení na to, že chceme vítězit. Mozek je nastaven tak, že chce mít krátkodobé úspěchy, protože jsme nejistí a potřebujeme utvrzení, že se nám daří,“ dodala Renata a člověka následně přirovnala k požárníkům: „Na svět se díváme optikou úspěchů a nezdarů, vítězů a poražených. Mozek vysílá signály, že když vidíme, obrazně řečeno, oheň, tak aniž bychom museli být experty na konkrétní oheň, chceme ho uhasit a chceme být u toho, přičemž mnohdy zapomínáme, že v týmu máme možná i lepší požárníky, kteří konkrétní oheň umí hasit lépe. Ale k hašení nás žene to, že chceme zažít pocit vítězství.“

Jak dále uvedla, jde o klasický model, podle něhož přistupujeme v životě prakticky ke všemu, tedy nejen k profesi, ale i ke koníčkům, výchově dětí a podobně. I u velkých firem je hodnocení nastaveno podle stejného scénáře - máš cíle, splnil jsi je, zvítězil jsi, nebo se ti to nepovedlo. „Celá firemní i společenská kultura vede k soutěživosti a nutí nás jít po cestě vítězství,“ podotkla a nadnesla otázku, zda ale tento model funguje dlouhodobě.

Popsanou orientaci na výsledky a zaměření na vítězství spustila průmyslová revoluce a ještě zrychlila digitalizace. „Ve firemních kulturách to vede k tomu, že se vše řídí výsledky a zapomíná se na ostatní ukazatele, které se neuvádějí ve výsledkových listinách. Zaměření na výsledky ale vede k tomu, že když se firmě nedaří, tedy obrazně řečeno má oheň, chce ho rychle hasit. Co pak nastává? Osekávají se náklady, propouštějí se lidé, redukují se projekty, které dlouhodobě sice dávají smysl, ale z hlediska krátkodobého příliš nezapadají do scénáře. To je kultura krátkodobých vítězství. Má rozhodně řadu pozitiv, ale dlouhodobě to může způsobit – i když ne pokaždé – škodu,“ shrnula Renata a dodala, že v takových chvílích pak ve firemní kultuře klesá produktivita, lidé systému přestávají věřit, zájem celku se ztrácí, protože každý se zaměřuje na sebe, protože každý chce v systému přežít. Také to s sebou nese stres a celkově velkou nejistotu, což v kontextu vytváří závažný problém.

Jak zdůraznila, každá firma samozřejmě potřebuje vydělávat, ale je nutné hledat rovnováhu mezi orientací takzvaně na čísla, tedy na výsledky, a dlouhodobějším zaměřením. A tím se dostáváme k takzvaným konečným a nekonečným hrám.

/ Konečná a nekonečná hra

Konečná hra má svůj začátek i konec, svá pravidla, hráči, kteří se jí zúčastní, jsou známí. Tato hra má své vítěze a své poražené. „Zatímco nekonečná hra je něco, k čemu víceméně přistupujeme jako k cestě, nikoliv jako k události. Neznáme pravidla hry ani hráče, někdo přijde, někdo odejde, hra ale nikdy nekončí. Nekonečné hry se mění v okamžiku, kdy jeden hráč ztratí vůli hrát dál, nebo na to nemá prostředky. V nekonečné hře nejsou dohodnutá pravidla, nevíme, co nás v ní potká zítra, a neexistuje vítězství. Tato hra je dobrá pro ostatní. Je v ní orientace nikoliv na čísla, ale na to, co po nás zůstane. Nekonečné hry nemůže nikdo vyhrát, protože je nikdo nevyhodnotí, ale primární cílem je pokračovat ve hře, naučit se něco nového,“ vysvětluje Renata.

Poté jsme se přenesli do podnikatelského prostředí. Zabývali jsme se otázkou, jak si člověk představuje úspěšnou firmu: „Někdo řekne, že taková firma je největší, má největší zisk, má nejvíc zaměstnanců, je jedničkou na trhu. Jsme posedlí vítězstvím a chceme porazit konkurenci. Říkáme o sobě, že jsme nejlepší, největší, že jsme jednička. Toto konečné nastavení mysli ale vede dlouhodobě k nárůstu nedůvěry, nezdravého soutěžení, zaslepenosti, ztrátě své podstaty a identity.“

Pak je ale další možnost podnikání ve formě nekonečné hry, v jejímž rámci „nekonečný“ hráč chápe, že někdy má lepší produkt konkurent a někdy on sám. Že někdy je vzhledem ke konkurenci napřed a někdy pozadu, ale že v nekonečné hře neexistuje nejlepší, největší, první nebo, že porazím konkurenci, nýbrž existuje pouze před někým a za někým. „Podstata nekonečné hry spočívá v tom, že člověk soutěží sám se sebou, a snaží se neustále o lepší verzi sebe sama. Zabývá se tím, jak zlepší svou kulturu, služby, které poskytuje, jak zlepší sám sebe. Nekonečné nastavení mysli přináší dlouhodobě vyšší míru důvěry, spolupráce i inovace.“

/ 5 zásadních pravidel nekonečné hry

Dále Renata poukázala na to, že nekonečnou hru lze hrát, když se dodržuje pět zásadních pravidel: „Patří k nim ušlechtilá vize, důvěra v tým, důstojný rival, existenciální flexibilita a odvaha vést.“

Ušlechtilá vize

V případě ušlechtilé vize poukázala na to, že se jedná o složitou záležitost, protože je třeba sladit, aby vize byla inspirativní, optimistická, musí být inkluzivní, musí se s ní ztotožnit všichni, každý se v ní musí najít, musí být v konečném důsledku neuskutečnitelná, aby v ní byla ambice. „Vizionáři bývají kritizováni, že stavějí vzdušné zámky, ale vize jsou to, co dlouhodobě funguje. Lidé se rádi ztotožňují s něčím idealistickým, s něčím, co není vyloženě pouze o číslech. Upřímně řečeno, moc firem s ušlechtilou vizí neznám,“ řekla.

Důvěra v tým

Pokud jde o důvěru v tým, je řeč hlavně o psychologickém bezpečí, které znamená, že když se někomu něco nepovede, neskrývá to, protože má jistotu, že to nebude bráno jako selhání. „Nikdo nedokáže podávat stoprocentní výkon donekonečna. Nejsme-li k sobě upřímní a nemůžeme se vzájemně spolehnout, že si v těžkých chvílích pomůžeme, daleko nedojdeme. Lídři musejí vybudovat prostředí, ve kterém se lidé nebojí říkat pravdu. To však nestačí. Chování založené na důvěře musíme modelovat, aktivně ho budovat a lidem poskytovat volnost a podporu, kterou k úspěchu ve své profesi potřebují,“ objasnila Renata.

Důstojný rival

Dalším důležitým faktorem v nekonečné hře je důstojný rival, kterého si člověk vybírá sám a měl by to dělat strategicky. Proč? Protože strategický rival v nás vzbuzuje touhu být lepší a pomáhá nám se posouvat vpřed. Motivuje nás k tomu, abychom se dostali ze své komfortní zóny, a zároveň nám pomáhá ujasnit si, proč to vlastně děláme.

Existenciální flexibilita a odvaha vést

Pro nekonečnou hru je rovněž nezbytná existenciální flexibilita a odvaha vést. „Ten, kdo se takříkajíc drží při zdi a nechce opouštět svou komfortní zónu, může být úspěšný a dobrý, ale nikoliv skvělý. Kdo chce být skvělý, musí riskovat a být odvážný, byť riskuje, že se mu něco nepovede,“ zdůraznila Renata a naznačila, že odvážný lídr se nebojí upřednostnit dlouhodobý záměr před krátkodobým výsledkem, řekne ne byznysu, který není etický, vede byznys v rámci své ušlechtilé vize a dokáže obětovat svůj vlastní zájem pro své lidi, které nikdy neobětuje.  

„Lidé na vrcholu nemají v popisu práce dodat výsledky, ale starat se o lidi. Byznys je hra, jejíž pravidla si nemůžeme zvolit. Můžeme si však vybrat, zda ji budeme hrát s konečným nebo nekonečným nastavením mysli.“